Khi Dr. Thanh được truyền thông là “không lo bị nóng”, nó phải dựa vào thuộc tính nổi trội là “thanh lọc cơ thể”

Thông thường, một sản phẩm (hay dịch vụ) dưới tên một thương hiệu được định vị từ chính lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của nó. Đây cũng là cách thức định vị kinh điển và phổ biến nhất.

Trong cách định vị này, doanh nghiệp dùng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm để “bắt” người tiêu dùng phải nhìn nhận sản phẩm và thương hiệu theo cách mà mình mong muốn.

Điều này cũng đồng nghĩa với việc dùng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm để “cấy” vào tâm trí người tiêu dùng một sự liên tưởng nổi bật và nhất quán, sao cho, hễ nói đến tên của sản phẩm (bao gồm tên thương hiệu) đó, khách hàng, người tiêu dùng nghĩ ngay đến một thuộc tính nào đó của sản phẩm. Rất quan trọng, thuộc tính này phải là thuộc tính nổi trội của sản phẩm, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và người tiêu dùng.

Khi Nescafé Café Việt được truyền thông là “mạnh”, nó phải dựa vào thuộc tính nổi trội là nồng độ cà phê cao của sản phẩm này. Khi Dr. Thanh được truyền thông là “không lo bị nóng”, nó phải dựa vào thuộc tính nổi trội là “thanh lọc cơ thể”. Tất nhiên, các thuộc tính “mạnh” và “thanh lọc cơ thể” đã đủ vượt trội để trở thành lợi thế cạnh tranh hay không, còn tùy thuộc vào “sự thể hiện” của sản phẩm.

Đó được gọi là “lý do để tin” (reason to believe) - tức lý do để người tiêu dùng tin vào thuộc tính nổi trội được truyền thông của các sản phẩm này. Như vậy, có thể nói, cả hai sản phẩm đều đang định vị sản phẩm từ chính lợi thế cạnh tranh mà họ nhìn nhận (và muốn mọi người nhìn nhận) là mình đang có. Lẽ đương nhiên, không ai định vị sản phẩm bằng cách tuyên bố điểm yếu của mình so với đối thủ.

Nếu như việc định vị bằng lợi thế cạnh tranh là điều hết sức thông thường, thì động thái ngược lại - cạnh tranh bằng cách thức định vị - lại là câu chuyện hoàn toàn khác. Việc định vị sản phẩm để tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể được thực hiện thông qua một trong các cách thức tuyên ngôn giá trị (value proposition) chủ yếu sau đây:

Giá trị cao hơn nên giá cao hơn (more value, more price):

Cách thức tuyên ngôn này truyền cho người tiêu dùng niềm tin rằng sản phẩm đem lại giá trị cao hơn sản phẩm của đối thủ nên giá bán phải đắt hơn. Cần lưu ý, ở đây cụm từ “giá trị” không chỉ bao hàm ý nghĩa chất lượng.

Mercedes-Benz là ví dụ về cách thức định vị này. Sản phẩm của Mercedes - Benz được truyền thông là chất lượng vượt trội, sang trọng, thẩm mỹ… hơn hẳn, nên giá bán cũng đắt hơn hẳn. Nike và Adidas cũng vậy - giá cao hơn vì giá trị cũng cao hơn. Rất nhiều sản phẩm, thương hiệu thâm nhập thị trường bằng cách thức định vị này; và cũng nhiều người tiêu dùng sẵn lòng chấp nhập những sản phẩm mà họ cho là mang lại lợi ích (cảm tính hay lý tính) vượt trội với mức giá cao.

Giá trị cao hơn, nhưng giá tương đương (more value, same price):

Sản phẩm mang lại giá trị cao hơn sản phẩm của đối thủ, nhưng giá bán lại bằng với giá của đối thủ. Một khách sạn mới mở tọa lạc ngay bên cạnh một khách sạn khác có thể áp dụng chiến lược định vị kiểu này để giành khách - trang thiết bị mới hơn, chất lượng phục vụ tốt hơn, nhưng chỉ bán bằng giá của đối thủ cạnh tranh. Tại Việt Nam, kiểu truyền thông “chất lượng ngoại, giá nội” là hình thức định vị “more value, same price”, vì “chất lượng ngoại” thường được hiểu là hơn, trong khi “giá nội” được hiểu là bằng giá.

Giá trị cao hơn, nhưng giá thấp hơn (more value, less price):

Sản phẩm mang lại giá trị cao hơn sản phẩm của đối thủ, nhưng giá bán lại thấp hơn. Đây là cách thức định vị “gây hấn” và thách thức trực diện. Còn nhớ, mạng điện thoại di động Viettel, khi mới ra đời đã từng truyền thông các lợi ích vượt trội các đối thủ hiện hữu, nhưng giá cả lại thấp hơn. Kết quả là chỉ trong một thời gian ngắn, Viettel đã giành lấy thị phần đáng kể từ tay đối thủ.

Khi sản phẩm được tung ra với dung tích (hoặc trọng lượng) nhiều hơn sản phẩm có cùng mức chất lượng của đối thủ, nhưng với giá bán thấp hơn thì đó là một dạng định vị “more value, less price”. Cách thức định vị này còn có thể được áp dụng cho những sản phẩm có nồng độ đậm đặc hơn, nhưng giá thấp hơn (ví dụ cà phê hòa tan, nước rửa chén, nước tương…).

Giá trị tương đương, nhưng giá thấp hơn (same value, less price):

Sản phẩm mang lại giá trị tương đương sản phẩm của đối thủ, nhưng giá bán lại thấp hơn. Big C tại Việt Nam đang áp dụng cách thức định vị này để “tuyên chiến” với các chuỗi siêu thị hiện hữu. Trên thế giới, các siêu thị Wal-Mart, Best Buy, Circuit City cũng từng định vị như vậy. Đặc điểm chung của các thương hiệu này là không tuyên ngôn chất lượng tốt hơn, hay giá trị cao hơn mà chỉ liên tục truyền thông giá rẻ hơn. Big C tại Việt Nam có slogan là “Giá rẻ cho mọi nhà!” và phát triển hoạt động kinh doanh trên nền tảng câu khẩu hiệu ấn tượng này.

Giá trị thấp hơn, nhưng giá thấp hơn nhiều (less value, much less price):

Sản phẩm mang lại giá trị thấp hơn so với sản phẩm của đối thủ, nhưng giá bán cũng thấp hơn nhiều. Jestar trên thế giới và Jetstar Pacific Airlines tại Việt Nam là ví dụ về cách thức định vị này. Chất lượng dịch vụ của hãng hàng không này được cho là thấp hơn các hãng hàng không khác, nhưng khách hàng vẫn chọn hãng vì giá vé rẻ hơn rất nhiều. Nếu so sánh tương quan giữa mức độ thua sút về chất lượng và mức độ “dễ chịu” về giá, thì yếu tố giá rẻ đã giành phần thắng trong nhiều trường hợp.

Đó là lý do các hãng hàng không giá rẻ trên thế giới vẫn có thể tồn tại và ngày càng phát triển. Đặc biệt, trong thời kỳ suy thóai kinh tế toàn cầu, những sản phẩm định vị “less value, much less price” chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Các tour du lịch giá rẻ, những khách sạn mini mở ra bên cạnh các khách sạn hai, ba sao; các thương hiệu taxi hợp tác xã… có vẻ như đều đang áp dụng cách thức định vị “less value, much less price” và cũng gặt hái được ít nhiều thành công.

Nói chung, cạnh tranh bằng định vị (hoặc tái định vị) theo những cách thức nêu trên là một trong những chiến lược khôn ngoan, có thể đem lại thành công cho doanh nghiệp. Điều cần lưu ý là cách thức định vị nào cũng có những ưu và nhược điểm nhất định mà nếu không đánh giá hết, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng “gậy ông đập lưng ông”. Đó là tình trạng sản phẩm bị tiêu diệt bởi chính cách thức định vị của mình.

Tại Việt Nam có hãng taxi từng áp dụng chiến lược “less value, much less price” với giá cước cực rẻ để rồi phải gặp khó khăn, và phát triển “ì ạch” cho đến tận hôm nay.

Nguyễn Hữu Long

(TBKTSG)