Làm thế nào để tăng trưởng bền vững trước áp lực ngắn hạn, nhận diện xu hướng nhưng không chạy theo nó, và chuẩn bị con người cho những thay đổi mà AI đang tạo ra… là những vấn đề mà Chủ tịch ACB Trần Hùng Huy đã chia sẻ tại sự kiện Global Strategy Summit 2026 do McKinsey & Company tổ chức mới đây…

Tháng 9 tại New York, trong Global Strategy Summit 2026 do McKinsey & Company tổ chức, Chủ tịch ACB Trần Hùng Huy chia sẻ những góc nhìn từ kinh nghiệm lãnh đạo và chuyển đổi một ngân hàng niêm yết tại Việt Nam: làm thế nào để tăng trưởng bền vững trước áp lực ngắn hạn, nhận diện xu hướng nhưng không chạy theo nó, và chuẩn bị con người cho những thay đổi mà AI đang tạo ra.

NHÌN THẤY XU HƯỚNG KHÔNG ĐỒNG NGHĨA PHẢI CHẠY THEO

Global Strategy Summit 2026 quy tụ các CEO và lãnh đạo doanh nghiệp từ nhiều ngành, thị trường để thảo luận những chuyển dịch đang định hình môi trường kinh doanh toàn cầu. Trong phiên đối thoại toàn thể, ông Trần Hùng Huy mang đến góc nhìn từ quá trình điều hành ACB tại một thị trường thay đổi nhanh như Việt Nam.

Theo ông, câu hỏi với người làm chiến lược không chỉ là “xu hướng tiếp theo là gì”, mà là khi nào một xu hướng đã đủ nền tảng để doanh nghiệp bước vào, khi nào cần điều chỉnh và khi nào cần đủ kỷ luật để không chạy nhanh hơn thị trường.

Một ví dụ được ông Huy nhắc tới là giai đoạn thị trường trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam tăng trưởng nhanh. Khi nhiều tổ chức tài chính tham gia, áp lực với những đơn vị chưa bước vào là khó tránh khỏi. ACB khi đó lựa chọn không tham gia mạnh do đánh giá một số điều kiện nền tảng chưa phù hợp. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn theo sát thị trường, nghiên cứu mô hình và xây dựng năng lực để sẵn sàng khi điều kiện thay đổi.

Sau giai đoạn biến động, khung pháp lý từng bước được hoàn thiện và ACB cũng mở rộng các hoạt động liên quan đến trái phiếu doanh nghiệp. Điểm cốt lõi là liên tục đánh giá nền tảng, chuẩn bị năng lực và điều chỉnh lựa chọn khi điều kiện thay đổi.

CHIẾN LƯỢC CŨNG PHẢI LIÊN TỤC CHUYỂN ĐỘNG

Kỷ luật chiến lược, theo ông Huy, không đồng nghĩa với giữ nguyên một lựa chọn. Những giả định dùng để xây dựng chiến lược hôm nay có thể thay đổi trước khi chiến lược đi hết vòng đời; vì vậy doanh nghiệp phải liên tục quan sát, thực thi, đo lường và đặt câu hỏi cho giai đoạn tiếp theo.

Theo ACB, cách tiếp cận này đang được áp dụng trong chu kỳ chiến lược 2025–2030, với tầm nhìn trở thành tập đoàn tài chính hiệu quả, mang giải pháp cá nhân hóa đến từng khách hàng qua trải nghiệm liền mạch trên nền tảng tích hợp, dẫn dắt bởi công nghệ, dữ liệu và AI. Sau chiến lược 5 năm trước với lợi nhuận tăng khoảng ba lần, ACB đặt ba mục tiêu dài hạn đến 2030: ROE trên 20%, CASA trên 30% và tỷ trọng thu thuần phí trên 20%. Các mục tiêu này đi cùng yêu cầu xây dựng những năng lực mới trong môi trường cạnh tranh đang thay đổi.

Để đưa chiến lược từ định hướng xuống thực thi, ACB triển khai hơn 20 sáng kiến. Một chuyển dịch trọng tâm là từ cung cấp các sản phẩm tài chính riêng lẻ sang hệ sinh thái giải pháp toàn diện hơn, trong đó ngân hàng và các công ty thành viên cùng đáp ứng nhu cầu quản lý tài chính, đầu tư và vận hành dòng tiền của khách hàng.

Cách tiếp cận này được mở rộng ở cấp độ hệ sinh thái. Từ quý I/2026, hai quỹ ACBC-AGF và ACBC-BGF được đưa ra thị trường; từ tháng 8/2026, ACB Insurance được Bộ Tài chính cấp phép hoạt động với vốn điều lệ 500 tỷ đồng, bổ sung mảng bảo hiểm phi nhân thọ và sức khỏe. Đây là điểm nối với điều ông Huy chia sẻ tại New York: một chiến lược chỉ thực sự chuyển động khi tổ chức bên dưới nó có khả năng chuyển động cùng.

KHI AI KHÔNG CHỈ LÀ CÂU CHUYỆN CÔNG NGHỆ

Theo ông Huy, công nghệ ngày càng dễ tiếp cận hơn, nhưng phần khó nằm ở khả năng thay đổi cách con người và tổ chức đang vận hành. Đưa một AI agent vào quy trình cũ không khiến toàn bộ hệ thống tự động thay đổi. Nếu AI thực sự thay đổi cách công việc được thực hiện, doanh nghiệp cũng cần đặt lại câu hỏi về quy trình, vai trò và cách ra quyết định. Đây là lý do ông nhấn mạnh tới một năng lực tưởng như đi ngược với tinh thần học hỏi: “the ability to unlearn” (Tạm dịch: “Khả năng từ bỏ những điều đã học”)

Theo Chủ tịch ACB, tổ chức đôi khi phải sẵn sàng đặt lại câu hỏi với những kinh nghiệm, quy trình hay giả định đã trở thành thói quen. ACB xác định AI là công cụ tăng cường năng lực con người; với các quyết định trọng yếu, con người vẫn kiểm tra, phê duyệt và chịu trách nhiệm cuối cùng. Ứng dụng AI tại ACB tập trung vào bốn trụ cột: năng suất và tri thức; tăng trưởng và trải nghiệm khách hàng; vận hành thông minh và tự động hóa; quản trị rủi ro và khai thác dữ liệu.

TỪ VIỆT NAM ĐẾN NHỮNG CUỘC ĐỐI THOẠI RỘNG HƠN

New York không phải lần đầu Chủ tịch ACB tham gia các cuộc trao đổi quốc tế vượt ra ngoài ngành ngân hàng. Tháng 8/2025 tại Incheon, Hàn Quốc, ông tham gia APEC Public-Private Dialogue trong khuôn khổ SOM3, trao đổi về cách xây dựng các hệ thống thích ứng với biến động nhân khẩu học. Theo ACB, đây là lần đầu một ngân hàng Việt Nam được mời tham dự và phát biểu tại diễn đàn này.

Từ Incheon đến New York, các chủ đề khác nhau nhưng cùng đặt trải nghiệm của một doanh nghiệp Việt Nam vào những câu hỏi mà cộng đồng kinh doanh toàn cầu đang tìm lời giải. Trong một thế giới mà xu hướng mới có thể xuất hiện nhanh hơn một chu kỳ chiến lược, lợi thế không chỉ nằm ở việc nhìn thấy thay đổi đầu tiên, mà còn ở khả năng hiểu điều gì thực sự đang thay đổi, xây dựng năng lực trước khi cần đến và đủ linh hoạt để thay đổi những điều từng giúp mình thành công.