Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO

Nỗi lo mất thị phần của các nhà bán lẻ nội đang lớn dần theo thời gian, khi Việt Nam thực hiện các cam kết gia nhập WTO.

Nhiều doanh nghiệp vẫn hy vọng có được sự hỗ trợ của Nhà nước, nhưng cũng đã có doanh nghiệp ch

ủ

đ

ộng

chuẩn bị để đương đầu với những “người khổng lồ” sắp đến.

Trông chờ Nhà nước và "bế quan tỏa cảng"?

Trong 3 năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam thường xuyên đạt mức tăng trưởng trên 20%. Tốc độ phát triển khá nhanh của thị trường bán lẻ trong nước đang hấp dẫn các tập đoàn phân phối đa quốc gia.

Hiện nay, nhiều tập đoàn phân phối lớn đã có mặt tại Việt Nam như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)...

Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia khác bộc lộ ý định xâm nhập thị trường Việt Nam, như Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu Á như Dairy Farm (Hồng Kông) và South Asia Investment (Singapore).

Trong khi phần lớn nhà bán lẻ trong nước là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn ít và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, những nhà đầu tư “ngoại” vào Việt Nam hầu hết là các thương hiệu mang tầm quốc tế, hơn hẳn đối thủ cả bề dày kinh nghiệm, lẫn tiềm lực tài chính.

Để giải thích cho những yếu kém trong hoạt động kinh doanh của mình, nhiều doanh nghiệp bán lẻ nội địa thường viện ra các lý do như khó tìm đất mở siêu thị, trung tâm thương mại; tiềm lực vốn mỏng nên khó xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại; thiếu sự hậu thuẫn của Nhà nước…

Trong khi đó, một thực tế hiển hiện là cung cách điều hành, thái độ phục vụ còn nhiều vấn đề cần khắc phục thì lại ít được các doanh nghiệp trong nước nhắc đến. Chưa kể, nhiều nhà bán lẻ trong nước đang thiếu nghiêm trọng người tài làm "đầu tàu", khi cuộc cạnh tranh đã cận kề.

Và như một hệ quả tất yếu c

ủa l

ối t

ư duy

ỷ l

ại

, giải pháp cạnh tranh theo kiểu "bế quan tỏa cảng" lại được nêu ra, khi một số doanh nghiệp trong nước cho rằng Nhà nước nên hạn chế số lượng siêu thị mà doanh nghiệp nước ngoài được mở, tránh tình trạng doanh nghiệp nước ngoài tạo nên chuỗi siêu thị, gây sức ép lớn lên các doanh nghiệp trong nước. Đây thực chất là một loại hàng rào kỹ thuật, làm khó người và dễ cho mình.

Trường hợp của Hapro Mart

Trước sức cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà bán lẻ nước ngoài, có lẽ hơn lúc nào hết, các nhà bán lẻ nội địa nên nhanh chóng gia tăng lợi thế cạnh tranh.

Trong trường hợp của Hapro Mart, điều này được vận dụng kh

á

linh hoạt. Hệ thống siêu thị này đang xây dựng một chiến lược phát triển theo h

ư

ớng

tận dụng tối đa khoảng thời gian trước ngày 1/1/2009, khi Việt Nam chính thức thực hiện cam kết cho phép doanh nghiệp phân phối 100% vốn nước ngoài được hoạt động.

Đối với khu vực nội thành, khó kiếm các diện tích rộng làm siêu thị, Hapro tập trung phát triển mạng lưới các cửa hàng tiện ích quy mô nhỏ. Tại các khu vực xa trung tâm, Hapro cho hình thành các siêu thị lớn tại những điểm nút giao thương, nhưng tránh các khu vực có sự hiện diện của các nhà phân phối nước ngoài. Tại các tỉnh lân cận, Hapro hình thành các đại siêu thị ở những vị trí “đắc địa” nhất.

Tại Hà Nội, chỉ sau một năm thương hiệu Hapro Mart có mặt trên thị trường, công ty đã phát triển được chuỗi cửa hàng tiện ích gồm 18 địa điểm, có diện tích mặt bằng từ 50 m2 đến trên 100 m2. Tại các tỉnh lân cận, Hapro cũng thành lập được 5 đại siêu thị tại Thái Nguyên, Bắc Kạn, Thái Bình, Ninh Bình, Thanh Hóa.

Trong chiến lược từ nay đến 2010, công ty này đặt mục tiêu sẽ hoàn thành “nâng cấp” hệ thống phân phối bán lẻ lên thành 5 trung tâm thương mại, 5 đại siêu thị, 70 siêu thị và khoảng 800 đến 1.000 cửa hàng tiện ích.

Bên cạnh việc xây dựng hệ thống phân phối, Hapro cũng xây dựng mối quan hệ hợp tác với các địa phương, vừa giúp tiêu thụ sản phẩm cho địa phương, vừa tạo nguồn cung cấp hàng hóa cho cả hệ thống bán lẻ của Hapro.

Một trong những vấn đề mà Hapro cũng như các doanh nghiệp khác gặp phải là vốn cho kinh doanh. Giải pháp mà công ty đưa ra là huy động vốn trong cán bộ công nhân viên và xây dựng các mô hình doanh nghiệp cổ phần trực thuộc hệ thống. Một giải pháp nữa mà Hapro đang tìm cách đưa vào triển khai là nhượng quyền thương hiệu, nhằm phát huy sức mạnh của các nguồn lực tài chính bên ngoài, khi quy mô doanh nghiệp còn hạn chế.

Để phát triển nguồn lực con người, việc đầu tiên Hapro làm là xây dựng chính sách thu hút người tài. Laurent Nesme, một chuyên gia hàng đầu của Pháp, từng làm việc cho Tập đoàn Bourbon, đã về đầu quân cho Hapro. Nhờ có chuyên gia này, Hapro đã tiến hành đào tạo cho 1.000 lượt cán bộ, nhân viên và thu được nhiều kinh nghiệm quý trong quản lý, điều hành và tác phong làm việc.

Dù chưa thể khẳng định hiệu quả cuối cùng, nhưng trường hợp của Hapro vẫn có thể xem là một ví dụ sinh động cho việc đổi mới chính mình của doanh nghiệp bán lẻ trong nước, trong bối cảnh chỉ hơn một năm nữa là tới thời điểm Việt Nam mở cửa cho các nhà phân phối nước ngoài.