Liệu đã đến thời của các giám đốc điều hành (CEO) phiên bản 3.0?

Liệu đã đến thời của các giám đốc điều hành (CEO) phiên bản 3.0?

Thế hệ các CEO phi

ê

n b

ản 1.0 - n

ếu c

ó th

ể g

ọi nh

ư v

ậy -

 đánh dấu thời đại của mình vào những năm 1990, thời mà Sanford Weill, Gerald Levin, John Welch Jr. và Michael Eisner xây dựng thế chế của mình tại Citigroup, Time Warner, GE và Disney.

“Hoàng hôn” của lớp CEO này là cuối thập niên 1990, khi bong bóng công nghệ vỡ tung và trong các tập đoàn xảy ra hàng loạt vụ scandal. Cùng với đó, một lớp CEO mới ra đời: lớp CEO chuyên giải quyết vấn đề. Đó là Charles Prince III của Citigroup và Richard Parsons của Time Warner. Công việc của họ là sửa chữa những sai lầm của những người tiền nhiệm.

Tuy nhiên, theo các chuyên gia về quản lý và những nhà quan sát lâu năm đối với các doanh nghiệp Mỹ, môi trường hiện tại

đang

yêu cầu phải có một lớp CEO mới: những người xây dựng nhóm. “Họ phải là những người có thể xây dựng một êkíp làm việc hoạt động trơn tru như một dàn nhạc vậy”, Warren Bennis, một giáo sư về quản lý tại Đại học South California nói.

Mới đây, CEO Prince của Citigroup và CEO Parsons của Time Warner cùng tuyên bố sẽ nghỉ việc. Sự ra đi đột ngột của Prince diễn ra sau khi Citigroup công bố những khoản lỗ khổng lồ, kéo tuột dốc cổ phiếu vốn đã từ lâu không tăng giá của ngân hàng này. Còn Parsons thì sẽ nghỉ hưu vào cuối năm nay sau khi nhiệm kỳ 5 năm của ông kết thúc. Trong suốt quãng thời gian đó, ông đã ổn định được Time Warner nhưng không thể khiến cổ phiếu của tập đoàn tăng giá.

Tháng trước, CEO E. Stanley O’Neal của Merrill Lynch cũng buộc phải nghỉ việc sau khi tập đoàn báo lỗ 8,4 tỷ USD. Trong nhiệm kỳ của mình, O’Neal đã đóng vai trò lớn trong việc thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận của Merrill Lynch nhưng lại bị chỉ trích là đã đẩy một số cấp dưới mà ông cho là đối thủ ra khỏi tập đoàn. Tương tự, dưới thời Prince cũng có rất nhiều nhà quản lý phải rời khỏi Citigroup.

“Các CEO tất nhiên phải có khả năng để điều hành một doanh nghiệp lớn. Khả năng này Stan O’Neal rõ ràng là có, nhưng ông lại không có khả năng đoàn kết mọi người”, GS. Bennis nhận định. Theo vị giáo sư này, rất có thể, Merrill Lynch và Citigroup đang tìm kiếm những CEO như A.G. Lafley của Procter & Gamble hay W. James McNerney Jr. của Boeing. Đó là những đại diện của lớp CEO mới.

“Cả Merrill Lynch và Citigroup có thể đã nhận thức được việc CEO mới của họ phải có khả năng kết nối mọi người trong công ty, làm cho mọi người thấy rằng, số phận của họ ràng buộc với nhau. Đó là yếu tố cần phải có để thành công trong thế kỷ này”, ông nói.

Lafley và McNerney được ca ng

ợ

i không chỉ bởi phong cách cá nhân mà còn bởi kết quả kinh doanh tuyệt vời của tập đoàn mà họ điều hành. Trong 5 năm qua, cổ phiếu của P&G và Boeing đã dễ dàng bỏ xa cổ phiếu của Citigroup và Time Warner. Theo Michael Useem, giáo sư quản lý tại Đại học Pennsylvania, thành công này không phải tự nhiên mà có.

“Nghiên cứu cho thấy, nếu bạn muốn dự báo tình hình tài chính trong 1 đến 3 năm tới của một công ty, bạn cần biết về những người đứng đầu công ty đó”, giáo sư này nói.

Jeffrey Sonnenfeld, một chuyên gia về quản lý tại Đại học Yale cho rằng, những CEO tuyệt vời nhất hiện nay khác với những CEO phiên bản 1.0 - những người xây dựng đế chế và những CEO phiên bản 2.0 - những người giải quyết vấn đề. CEO của phiên bản đầu tiên nổi bật b

ởi

cái tôi quá lớn, còn các CEO thế hệ thứ hai thường xuất chúng trong một số phạm vi hẹp. Chẳng hạn, Prince có khả năng của một luật sư trong việc khôi phục lại quan hệ tốt đẹp của công ty với các cơ quan chức năng sau sự ra đi của người tiền nhiệm Weill. Còn Parson là một nhà điều hành tốt nhưng lại không thành công trong việc đưa ra một chiến lược hợp lý có thể làm hài lòng Wall Street.

Trong khi đó, Lafley và McNerney, cũng như CEO Anne Mulcahy của Xerox, sở hữu tầm nhìn của những người xây dựng đế chế như các CEO phiên bản 1.0 nhưng lại không có cái tôi quá lớn như những CEO này. Đồng thời, họ còn có khả năng xây dựng mối quan hệ ấm áp trong công ty. Chẳng hạn, Mulcahy có thể cắt giảm việc làm và duy trì lợi nhuận của Xerox mà không bị cho là xử sự tồi. Còn Lafley thì gây cảm tình bởi sự rất khiêm tốn chân thật của ông.

Lafley đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình cho P&G, còn McNerney tới Boeing sau nhiều thập kỷ làm việc cho GE. Theo Sonnenfeld, mặc dù ban đầu, McNerney hoàn toàn là một người xa lạ với Boeing nhưng ông chịu lắng nghe để hiểu văn hóa ở đó. Cách tiếp cận này giúp ông có khả năng thực hiện những thay đổi mà không vấp phải sự phản đối.

Còn O’Neal thì hoàn toàn khác. Cựu CEO này “đuổi việc những người lẽ ra không nên bị đuổi việc”. Còn Prince thì luôn là một cái bóng của người tiền nhiệm Weill và không bao giờ thành công trong việc xây dựng một ê-kíp của riêng mình. Rồi khi tập đoàn phải đối mặt với khoản lỗ nhiều tỷ USD do ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tín dụng, những điểm yếu này càng lộ rõ và tấn công mạnh vào cả Citigroup lẫn Merrill Lynch. “Khi công ty rơi vào cảnh khó khăn, những sai lầm của lãnh đạo bị bộc lộ rõ hơn bao giờ hết”, Bennis nói.

“Có một nguyên lý là những người đứng đầu doanh nghiệp nên là những người giỏi nhất trong việc giải quyết những vấn đề trong thời đại của họ”, GS. Useem nói. Vậy đâu sẽ là thử thách chính cho các doanh nghiệp trong vòng 5 đến 10 năm tới? Useem dự báo rằng, đó sẽ việc đạt được tốc độ tăng trưởng 2 con số cho công ty mà không cần đến những thỏa thuận lớn hay trò “đánh lận con đen”.

“Đó là lý do tại sao tôi cho rằng quyền lực sẽ thuộc về những nhà quản lý sáng tạo và có khả năng khuyến khích những người khác cùng làm việc với ông ta”, vị giáo sư này nói.

(Theo NYT)